La próxima era de la resiliencia para la banca

Enfrentar la disrupción es hoy una exigencia diaria para los bancos. A pesar de los avances tecnológicos, muchas compañías aún operan con infraestructuras legadas y enfrentan altos niveles de volatilidad.

Esto ocurre en un contexto donde los riesgos no financieros —incluidos los cibernéticos, tecnológicos, de terceros y operacionales— continúan proliferando. En particular, la amenaza de ciberataques aumenta constantemente.

Lo más importante que deben recordar los bancos es que no saben, ni pueden predecir, de dónde vendrá el próximo riesgo. Por eso, la mejor forma de gestionarlo es fortaleciendo su capacidad de resiliencia.

Aumento de ciberataques

Antes, ser “resiliente” significaba ser impenetrable y capaz de resistir cualquier desafío. Hoy, la resiliencia no se trata de invencibilidad, sino de identificar y planificar amenazas, tener agilidad para adaptarse y responder rápidamente, y salir fortalecidos de las crisis.

Según un análisis de Accenture a 1.600 empresas en todo el mundo, las organizaciones más resilientes superan a sus pares en periodos de alta tensión, con un crecimiento más rápido de ingresos y mayores márgenes de beneficio.

Trabajar en 4 pilares

Los bancos deben trabajar en cuatro pilares fundamentales para construir resiliencia empresarial. El primero es la resiliencia operacional. Las firmas financieras dependen cada vez más de proveedores externos para servicios críticos de infraestructura, como plataformas Software-as-a-Service (SaaS). Aunque innovadoras, estas soluciones también aumentan el riesgo, ya que muchas priorizan la funcionalidad por sobre la seguridad. En Europa, el Reglamento DORA (Digital Operational Resilience Act) establece directrices claras sobre cómo las instituciones financieras deben estructurar su tecnología para garantizar resiliencia operativa. Esto implica arquitecturas modulares que permitan aislar fallos entre componentes y crear sistemas confiables.

Las empresas deben además probar su capacidad de recuperación: ¿Pueden responder rápidamente y restaurar operaciones mínimas tras un ciberataque o interrupción? Esta suele ser una de sus mayores debilidades.

El segundo pilar es la resiliencia de las personas. No basta con tener empleados capacitados para las demandas actuales; se necesita agilidad para adaptarse a cambios imprevistos y trabajadores que vean la disrupción como una oportunidad. Las organizaciones deben fomentar fuerzas laborales flexibles y potenciadas por IA, que combinen innovación, gestión de riesgos y pensamiento crítico. La adaptación cultural y técnica será clave.

En tercer lugar se encuentra la resiliencia comercial. Las expectativas de los clientes cambian constantemente. Según la encuesta Consumer Pulse, de Accenture, realizada a 18.000 consumidores en 14 países, 54% declara sentirse con niveles inusualmente altos de incertidumbre, más del doble que el año anterior. Una base de clientes leales es una defensa invaluable ante los shocks. Las empresas deben identificar clientes y fuentes de ingresos más vulnerables durante crisis, apoyarlos y monitorear riesgos de exposición.

Resiliencia

El último pilar es la resiliencia tecnológica. Todo comienza y termina con un core digital sólido: plataformas digitales, datos integrados, IA y seguridad incorporada. La ciberseguridad es prioritaria, dado que los servicios financieros son un objetivo frecuente.

La integración de IA generativa y arquitecturas de agentes de inteligencia artificial permitirá decisiones autónomas, productividad y ventaja competitiva. Además, la soberanía digital —el control sobre los datos, hardware y software que una institución utiliza— será cada vez más relevante ante tensiones geopolíticas.

Cuando pensamos en las carreras automovilísticas, pensamos en velocidad. Pero ganar implica mucho más que tener el auto más rápido; también debe ser ágil, confiable y seguro. El equipo de ingeniería debe estar preparado para responder de inmediato ante las innovaciones de los equipos rivales. El equipo de boxes no puede permitirse dejar caer una herramienta. Y, por supuesto, el piloto debe saber cuándo asumir riesgos y cuándo contenerse.

Lo mismo ocurre con la resiliencia. Exige un esfuerzo orquestado en toda la organización, que incluya operaciones, tecnología y gestión de riesgos. También requiere analizar de manera transversal los distintos eventos de riesgo para determinar las causas raíz de las fallas en resiliencia. Como diría cualquier piloto competitivo: un pequeño descuido puede marcar la diferencia entre cruzar la meta o emprender el largo camino de regreso a los boxes.