LarrainVial fue la última en llegar, pero antes ya lo hicieron Compass, HMC, Volcom y Ameris; también los fondos de venture capital y capital privado. México “está hot” para invertir en startups y en el mercado de pensiones, dicen los chilenos que han aterrizado en la capital mexicana.

En el piso 32 de la Torre Mayor, ubicada en el Paseo de la Reforma, mirando de frente al Bosque de Chapultepec, hay una oficina semivacía. Muchos terminales financieros, una sala de reuniones y otra que sirve de cafetería. La vista es imponente hacia las oficinas centrales del BBVA en Ciudad de México, y se divisan Reforma y el bosque. Ahí, entre uno de los terminales, saluda Carlo Lombardo, el country head de LarrainVial en México.

La gestora de inversiones chilena es una de las últimas en instalarse en tierras aztecas, atraídas por un mix de razones: la liberalización de las inversiones en activos alternativos de las Afores (símil de las AFP); la alta presencia de inversiones extranjeras productivas y financieras; el conocido como nearshoring, que permite instalar fábricas en la frontera norte con ventajas impositivas, y una avalancha de startups chilenas abriendo oficinas en el país revelan, como dicen varios en el mercado, que “México está hot”, o -en su defecto- “picante” para invertir.

Sólo unas cifras para dimensionar la magnitud de un país con 127 millones de habitantes: en 2023 la Inversión Extranjera Directa tocó un nuevo máximo histórico de flujos, cuando entraron US$ 36.058 millones y el principal actor institucional, las Afores, gestionan US$ 310 mil millones (más que el PIB de Chile), lo que se duplicará hacia 2030, después de la entrada en vigor de la reforma a la Ley del Sistema de Ahorro para el Retiro en 2020, la cual estipula que las aportaciones de los empleadores aumentarán paulatinamente de 5,15% a 13,88% para el 2030.

“Alguien tiene que invertir ese aumento de fondos administrados, y ese mercado es el que estamos buscando”, dice Lombardo, un ex ejecutivo de la Afore Profuturo, y con pasos por Blackrock y Santander.

LarrainVial desde 2020 que estaba presente en México como distribuidor de grandes fondos de inversión para institucionales y clientes de alto patrimonio. De hecho, a la fecha maneja unos US$ 2,1 mil millones a clientes mexicanos entre sus tres actividades: distribución de fondos de terceros, fondos mutuos y fondos alternativos propios, como el que lanzaron de desarrollo de complejos industriales en el norte del país, en alianza con el operador local, Delta, y que ya ha levantado US$ 100 millones.

“México se ha ido sofisticando en su mercado de capitales, y en eso hemos aprendido mucho de Chile, aunque acá todo es a mayor escala. Las Afores sobre todo se han sofisticado y están buscando operadores de mayor nivel y que tengan una mejor visión de

Latinoamérica en su conjunto”, cuenta Lombardo, quien ahora tiene un equipo de cuatro personas, pero están ampliándose, por eso la instalación de la oficina en un punto tan neurálgico de la ciudad.

Siguiendo a las startups

Eso ha hecho que actores de peso, por ejemplo, como Compass, que llevaba más de 10 años en el mercado local, se haya fusionado con la brasileña Vinci Partners. Otros casos de chilenos que han instalado bandera en México son Fynsa, HMC, Volcom y Ameris. Además de los fondos de venture capital, como 30N, Platanus o FEN Ventures.

David López, country head de Ameris en el país, cuenta que partieron mirando México hace varios años, principalmente por el tamaño del mercado, en dos de sus negocios principales, activos alternativos como infraestructura, private equity y real estate, además de distribución institucional, que ya hacen en Chile, Perú y Colombia.

“Nos vinimos a México para replicar lo que ya hemos hecho en la región. Y todo empujado por la reforma al sistema de pensiones mexicano que gatilló un dinamismo financiero y potenciales inversionistas, es el mercado más sexy de la región hoy por sus inversionistas institucionales y las Afores”. De hecho, el último cambio permite que las Afores puedan invertir 20% en activos alternativos, y 10% en suelo mexicano.

Sobre cómo ven a Chile en México, López dice que “lo visualizan como un mercado desarrollado en el mercado financiero, sobre todo en pensiones y las inversiones, lo ven como una guía a seguir”.

Otros que recién están llegando son

Fynsa. Cuenta Juan Eduardo Biehl, socio de la firma y a cargo de business development, que hace cinco años partieron saliendo de Chile hacia Perú. “A México, el chileno lo veía menos, estaba primero Colombia, Perú o Brasil, pero ahora esa visión ha cambiado. Y mucho tiene que ver con que primero llegaron las startups chilenas a Ciudad de México, y luego vinieron los financistas siguiéndolos”.

Fynsa particularmente primero llegó de la mano de la startup chilena Galgo, con quienes ya tenían un fondo en Chile, y que ahora están replicando en México. “Hoy tenemos oficina temporal en México; si esto resulta, nos instalamos”, dice Biehl.

Por otra parte, desde el VC, Tomás Deneken, de 30N Ventures, explica que movieron sus oficinas desde Chile a Ciudad de México. “Viajábamos mucho a México, y gran parte del equipo estaba acá, así que decidimos movernos”, explica el cofounder y managing partner del fondo que ha invertido en Foodlogy, y donde también participan Daniel Kranzler, Paula Giraldo y Salvador Said.

“México siempre ha sido importante, por el dealflow que hay, y porque gran parte de las Series A están en México, que es el foco de nuestro fondo”, apunta, junto con enfatizar que es un ecosistema de startup más desarrollado junto con el de Brasil. “Estamos súper optimistas, el nearshoring ayuda harto, y hay más apetito por private equity y venture capital”.

A principios de abril se concretó la compra de Samtech, empresa chilena dedicada a la gestión de flotas, rendimiento de máquinas y software para las industrias mineras, construcción y cemento, por un monto cercano a los US$ 13 millones. ¿El comprador? Vela, una firma que forma parte de Constellation Software, un gigante tecnológico que cotiza en la bolsa de Toronto. Acá, el exsocio Cristián Barrientos, quien se mantendrá en la gerencia general, repasa la historia de la compañía y adelanta los próximos pasos. “Vamos a comernos el mundo”, asegura.

En 2009 el ingeniero civil industrial Cristián Barrientos entró a trabajar a Samtech, en ese entonces una incipiente empresa de control de flotas que formaba parte del holding minero Santa Marta. Partió como gerente comercial, pero desde ese momento mucho ha pasado: la compañía cruzó por crisis, triunfos, renuncias y nuevos proyectos.

Barrientos fue un testigo privilegiado de ese proceso: pasó de ser un ejecutivo, a convertirse en socio mayoritario y gerente general. Y justo en ese rol, hace cinco semanas, concretó la venta de esta firma a Vela, una entidad que forma parte de Constellation Software, un gigante tecnológico que cotiza en la bolsa de Toronto. El monto de la transacción fue cercano a los US$ 13 millones, comentan conocedores. El deal fue sin aspavientos, pero sí marca un hito en la industria de tecnología minera y construcción, porque, dicen personas del sector, vuelve a reactivar un rubro que le interesa a grandes grupos extranjeros.

Hoy, el negocio principal de Samtech es la gestión de flotas, rendimiento de máquinas y software y hardware telemático para las industrias de la minería, la construcción, el cemento y el alquiler de equipos, tanto en Chile como en Colombia. Tienen 130 empleados, 600 clientes, entre ellos BHP, Antofagasta Minerals, SQM, Codelco, Besalco, Melón y FedEx, y gestionan cerca de 30 mil activos conectados.

Hoy, todos esos procesos ya son parte de Vela, compañía que por estos días ya planea el salto internacional de la empresa chilena.

Crisis y salida

Su primer rol en la firma, recuerda Barrientos sentado en su oficina -ubicada en un edificio en Ciudad Empresarial-, fue ampliar la oferta de servicios y aumentar la cartera de clientes. Y lo logró. Tanto así, que dos años después le ofrecieron comprar una pequeña participación en la compañía y convertirse en socio minoritario.

Todo iba bien, dice, hasta que en 2013 recibió una oferta de trabajo. “Yo tenía pendiente de trabajar en una empresa grande, una multinacional. Me faltaba esa parte. Y recibí una invitación para incorporarme a Finning (distribuidora Caterpillar). Acepté. Partí inicialmente como gerente general de una empresa tecnológica filial, y al poco andar tomé el liderazgo de las soluciones tecnológicas para construcción, energía y minería. Era una vida muy muy corporativa, muy entretenida”.

A pesar de eso, Barrientos siempre mantuvo un vínculo con Samtech porque, al salir, nunca vendió sus acciones. Por esa razón, en 2016, los socios mayoritarios de Samtech le pidieron una asesoría: los números estaban mal y existían serios problemas financieros. “Estaba teniendo problemas de ciclos de pago, dificultades de financiamiento, de caja. Estaban bastante complicados, pero seguía siendo una empresa interesante, con facturación, clientes y desarrollo de tecnología. Entonces lo vi como un diamante en bruto”, recuerda el ejecutivo.

“Durante esta consultoría se abrió la posibilidad de volver. Y fue bien difícil porque el mundo corporativo me llamaba la atención, pero también me gustaba mucho esta alternativa de crear algo, escalar una compañía y llevarla a un nuevo nivel”.

Fue así como en julio de 2017 volvió a Samtech, pero esta vez como gerente general. Para concretar su llegada, eso sí, puso una condición: aumentar su participación societaria en la compañía. Los directores estuvieron de acuerdo y después de cuatro años afuera, volvió oficialmente a la empresa. Su primera decisión fue crear un plan a cinco años: “Yo dije que a Samtech había que ordenarla, dirigirla, pero que no había que perder las bases de innovación. Pero igual necesitábamos una innovación que fuera realmente efectiva en los resultados”.

Para eso definió cuatro bases: desarrollo humano, innovación, excelencia operacional, y valor agregado y rentabilidad. Se enfocaron en este último objetivo durante los primeros 24 meses. Cuando lograron un nivel de estabilización, recuerda Barrientos, se enfocaron en crear nuevas tecnologías que “marcaran la diferencia”. Crearon nuevas soluciones (como Terraplaner, que gestiona obras de movimientos de tierras), adquirieron la empresa TeleMétrica, que era de propiedad de la empresa One Telecom, y abrieron operaciones en Colombia.

En menos de seis meses ya habían solucionado los problemas y volvieron al punto de equilibrio.

A negociar

A principios del año pasado Barrientos recibió un mensaje por LinkedIn que manifestaba interés de una compañía internacional por comprar Samtech. Lo leyó un mes después. Y a pesar de que no tenía la intención de vender, igual se reunió con los interesados para conocer los detalles del proyecto. Ahí supo que su contraparte era una firma que formaba parte del grupo Constellation Software, una de las empresas de más rápido crecimiento en Canadá: en los últimos cinco años su acción ha crecido más de 220%. Rápidamente firmaron un acuerdo de confidencialidad y con eso listo se acercó a los otros socios de Samtech para explicarles la oferta. La respuesta de todos fue la misma: “Veamos, sigamos avanzando”.

A medida que avanzaban las negociaciones, los socios de Samtech se fueron convenciendo de la operación. “Yo sentía que se había llegado a un punto en que requería una nueva etapa”, reconoce Barrientos.

En la primera vez que los ejecutivos de Vela visitaron Santiago, Barrientos les advirtió que si bien la transacción les interesaba, no venderían la compañía si su contraparte buscaba transformar la compañía de la noche a la mañana. Ellos le respondieron lo que estaban esperando: querían potenciar la firma manteniendo la gente, productos y marcas. Eso fue suficiente para convencerlos.

En el ámbito legal, las partes fueron asesoradas por una serie de estudios jurídicos: Arnold & Porter (de Nueva York), Carey y Philippi Prietocarrizosa Ferrero DU & Uría, por Vela; y Dalgalarrando & Cia, por Samtech. En el ámbito financiero del due diligence estuvo

EY. “Las reuniones generalmente eran de 8 a 1”, describe Barrientos, quien afirma que la empresa se vendió “con cero deuda”.

“Fue un proceso muy potente, muy potente, donde finalmente hace dos meses atrás estuve en Vancouver, Canadá, donde terminamos de revisar los últimos puntos del proceso de due diligence para al final terminar firmando el cierre de negocio hace cinco semanas atrás en Santiago”.

- ¿Se celebró cuando concretaron la venta?

- Estábamos en la oficina de Dalgalarrando y dije: “Mi lógica me dice que debiera estar saltando en una pata y no estoy saltando en una pata. Estoy contento, estoy agradecido. Pero más que eso, no sé”. Me siento parte de un nuevo proceso, porque también fueron bastante claros, sobre todo la última parte del proceso, que querían que yo me quedara (en la empresa).

Efectivamente, los nuevos dueños invitaron a que Barrientos se quedara al mando de la compañía. No sólo él: Vela no hizo ningún cambio profundo en la estructura ejecutiva. Desde que se concretó la transacción distintas personas del grupo han viajado a Santiago para revisar el negocio y conocer a los colaboradores.

Barrientos advierte que, aunque suene cliché, su objetivo ahora es “comerse el mundo”: “Hemos construido soluciones que no son moda, son soluciones que apuntan a problemáticas específicas. Y las problemáticas que tiene una empresa que mueve tierra o rocas en Antofagasta, Perth o Sudáfrica son las mismas. Cambian los operadores, cambian los idiomas, cambian las marcas, los equipos, pero las variables críticas para generar eficiencia y control del negocio, son las mismas. Entonces, hoy podríamos estar implementados con Vale en Brasil o en las arenas bituminosas en Canadá”.

Era aún un niño cuando, buscando un futuro, dejó Ghana. Se ganó la vida trabajando de sol a sol a cambio de un plato de arroz, cayó en manos de traficantes de personas, cruzó el Sahara a pie y el Mediterráneo en una balsa. En Barcelona, dice, nació por segunda vez, a los 17. En 2012 creó Nasco Feeding Minds, ONG que capacita en informática a estudiantes ghaneses. De paso en Chile, cuenta su historia y explica por qué la mejor ayuda humanitaria en África es alimentar cerebros y no estómagos.

En Fianso, el pueblo de 100 habitantes donde Ousman Umar nació en Ghana, había una norma instalada por la costumbre: si la madre moría durante el parto, el recién nacido debía morir también. En la comunidad creían que si ambos espíritus habían medido fuerzas durante el nacimiento y el del hijo había vencido al de la madre, condenándola a la muerte, entonces ese pequeño ser humano podía ser alguien peligroso. Y era mejor eliminarlo.

La mamá de Ousman falleció durante el parto en el cual nació este hijo, el tercero que tenía. Pero él salvó excepcionalmente su vida. Su padre era el chamán del pueblo, una autoridad, y nadie en la aldea se habría atrevido a ponerle una mano encima al niño. Su progenitor tampoco dio el permiso. Ésa fue la primera vez, de muchas que le pasarían a lo largo de su existencia, en que Ousman Umar lograría seguir vivo pese a que todo alrededor parecía estar en contra. Él dice que es un tipo afortunado. Pero cuando uno conoce su historia, es inevitable pensar que esa afirmación es al menos relativa. La suerte no siempre ha estado de su lado.

Ousman Umar (36) está sentado en una sala de un hotel santiaguino. Al día siguiente -martes 7 de mayo- dará una conferencia en un congreso para jóvenes organizado por la Fundación Lo que de Verdad Importa. Viste traje azul y zapatillas oscuras. Habla sin apuros, en un perfecto español porque vive hace casi dos décadas en Barcelona. Llegar hasta la ciudad catalana fue, sin embargo, una prueba constante de vida y de muerte. Que incluye episodios amargos como ser víctima de traficantes humanos, cruzar a pie el Sahara o el Mediterráneo en una frágil patera. Y momentos más luminosos como haber sobrevivido a todo eso, encontrar un propósito para darle sentido a su experiencia y fundar una ONG, Nasco Feeding Minds, que buscar educar a chicos ghaneses para que no pasen lo mismo que él y que ha sido reconocida hasta con premio en la ONU.

“Hay que cambiar el paradigma de la ayuda humanitaria en África. Basta de alimentar estómagos, hay que alimentar las mentes”, dice convencido, como sinopsis del emprendimiento social que creó en 2012 y en el que está hasta hoy.

Abandonado en el Sahara

A los 6 años, Ousmar vio un día cómo un avión cruzaba el cielo de su aldea. Eso le voló la cabeza. “El pájaro metálico, le llamábamos. Mis juguetes no se movían si yo no los tiraba con una cuerda; en cambio esto se mantenía en el aire. Me pregunté ¿quiénes son capaces de construir eso?: los blancos, que para nosotros eran sinónimo de dioses. El mundo, entonces, no se terminaba en la frontera de mi aldea como yo había pensado. ¿Qué hay más allá? Decidí que quería llegar a ese lugar, que imaginaba como el paraíso” cuenta.

Tres años después, a los 9, dejó su aldea. Se fue al pueblo más grande de la zona, Techiman. Allí vivían mil personas, 10 veces más que en Fianso. “Para mí era como irme a Nueva York”, se ríe. “Habían carreteras asfaltadas, luz eléctrica, autos”. Allá además había oportunidades, o eso pensaba él. La idea era que aprendiera chapistería, pero los escasos recursos familiares permitieron pagar apenas un par de clases. El niño quedó a la deriva, en la casa de un conocido. Trabajaba de sol a sol arreglando carrocerías de vehículos. Comía escasamente. Pero seguía pensando en llegar al paraíso.

Fue moviéndose entre distintas ciudades, escapando más bien, hasta que llegó a Accra, la capital de Ghana. Empezó a trabajar en el puerto a cambio de un plato diario de arroz. Veía cómo de los barcos internacionales bajaban televisores y autos de segunda mano. “No podía dejar de pensar en toda esa magia que fabricaban los blancos. La curiosidad era el motor que me mantenía sin desmoronarme. La curiosidad era incluso más fuerte que el hambre”, recuerda. A los 12, se subió ilegal a un camión para atravesar la frontera: pagó el traslado haciendo soldaduras en la carrocería. Le habían prometido que en Libia tendría trabajo y sueldo.

A medio camino, otros traficantes de personas tomaron la posta. “Éramos carne de cañón. Pero cuando crees que vas al paraíso, nada te frena”, reflexiona. Metieron a toda la gente en apenas un par de autos, y al poco andar los abandonaron en el desierto del Sahara. Eran 46 personas en medio de la arena. Alguien dijo que sabía llegar al norte, a Libia, y los demás lo siguieron, después de pasarle el poco dinero que les quedaba en los bolsillos. Fue una travesía durísima, “donde descubres la maldad y la bondad humanas al mismo tiempo”. Caminaron 19 días. Sólo seis llegaron con vida. Entre ellos Ousman Umar, el más pequeño de todos.

El viaje largo

Estuvo cuatro años en Libia. Eran los tiempos de la dictadura de Muammar Gaddafi. Ousman Umar dice que trabajó como un esclavo, en lo que encontrara. “Aquí descubrí lo que era ser negro y lo que provocaba. Una vez el exceso de sol provocó que me sangrara la nariz y fui a un hospital. El médico me dijo que no podía tocar la sangre de un

negro porque era como tocar la sangre de un perro”, recuerda.

A los 16 salió de ese país. Nuevamente a cargo de traficantes, que le dijeron que desde Trípoli -la capital libia- al paraíso tardarían 45 minutos. Les pagó los US$ 1.800 que había ahorrado en todo ese tiempo. Pero todo resultó en una falsa ilusión: tardarían más de tres meses, en los cuales atravesaría varios países, sería detenido, trasladado, acarreado como mercancía. “Yo me mantenía enfocado en una sola idea: no quería morir. Jamás perdí la esperanza. Porque si la pierdes, se acabó todo, se apagan todas las luces”, explica.

Lo depositaron en la costa de Mauritania, al sur de Marruecos. Tenía por delante el mar. Ousman Umar no sabía y aún no sabe nadar, pero sabía que el Mediterráneo era su única vía de salida. Lo intentó dos veces a bordo de pateras que construían como podían los mismos migrantes. La primera vez se hundió una de las balsas, y murieron decenas de personas, incluidos Musa, uno de sus buenos amigos. La segunda vez tuvieron más suerte, y la patera en que iba él logró llegar a costas españolas. Después del control obligatorio, y considerando su situación de protección por ser menor de edad -tenía 17-, le preguntaron adonde quería ir. Él pensó en el único equipo de fútbol local que conocía -el Barca- y dijo Barcelona. “Por fin iba a pisar el paraíso”, comenta.

El viaje para alcanzarlo había durado ocho años, había recorrido más de 21 mil kilómetros, había pasado por ocho países.

Del estómago a la mente

El paraíso no fue tan amable, al menos al principio. Ousman deambulaba por las calles, comía lo que encontraba en la basura, nadie le respondía el saludo. “El paraíso sólo existía en mi imaginación, no estaba ahí”, dice. Hasta que dos meses después se cruzó con una mujer que fue un punto de inflexión en su vida. “Como nacer de nuevo”, precisa él. En uno de esos golpes de suerte que le hacen decir que es un hombre afortunado, se cruzó en la calle con Montserrat: ella le habló, lo llevó a su casa -con su marido y sus hijos- y pidió su tutela legal. Le dio cariño, le dio seguridad.

Ousman no desperdició la oportunidad: aprendió a leer y a escribir -hasta entonces era analfabeto-, se puso a trabajar en un taller de reparación de bicicletas, dio exámenes, entró a la universidad a estudiar publicidad y marketing. Y comenzó a hacerse una pregunta vital: ¿Para qué había sobrevivido mientras tantos otros como él habían quedado en el camino? “Así encontré el propósito que iba a moverme desde entonces: ser la voz de los que habían muerto en el intento y trabajar en el origen, para que otros no volvieran a pasar lo que yo pasé”, explica. El paraíso, finalmente, no estaba afuera, sino instalado en Ghana. Sólo había que potenciarlo.

Por eso en 2012 creó la ONG Nasco Feeding Minds. Su partner es su hermano mayor, Nuhu, quien organiza todo en Ghana. La idea es educar a niños ghaneses en computación, lenguaje digital, programación; de manera que luego puedan ofrecer servicios -desde su propio país- a empresas de cualquier lugar del mundo.

“Alimentar estómagos es algo temporal, lo permanente es alimentar la mente. Dambisa Moyo es una mujer keniata profesora de economía en Harvard, que tiene un libro que se llama Dead Aid (Ayuda muerta). Allí demostró que desde 1945 hasta hoy se han destinado 2,7 trillones de dólares en concepto de ayuda humanitaria en África, ¡y África es hoy más pobre que hace 50 años! Hay que reconocer la realidad: eso jamás ha funcionado y jamás va a funcionar. Si queremos de verdad apoyar a África hay que cambiar el paradigma de la ayuda humanitaria. Basta de alimentar estómagos, hay que alimentar las mentes”, explica.

Cerrar el círculo

Empezaron con un aula informática y Ousman Umar costeó los 45 computadores con que la equiparon y los dos profesores contratados. Hoy, 12 años después, cuentan con 17 aulas informáticas, que atienden a 58 escuelas y por las que ya han pasado más de 65.000 niños.

“Se parte enseñando informática básica como usuarios. Y luego intentamos prepararles no solamente como usuarios, sino como programadores profesionales. En 2021 nos dimos cuenta de que habían pasado varios años, y que entre los primeros alumnos había algunos buenos para programar. Entonces les dimos la oportunidad de desarrollarse ahí. Si no lo haces, son chicos que acabarán subiéndose a una patera para cruzar el mar”, explica.

Ese año armaron una empresa social ligada a la ONG. Se llama Nasco Tech, “creada para cerrar el círculo”, explica Ousman. Hoy, ya hay 28 personas formadas como programadores informáticos que trabajan desde Accra para siete empresas españolas, como el Banco Santander. “Y todo desarrollado desde Ghana, sin subir a una patera, sin cruzar la frontera. Nasco Tech está registrada en España, firma los convenios con las empresas y los chicos tienen un sueldo digno. Con ese dinero compran zapatos en una tienda cercana, una camisa a un vecino y así. Se llama desarrollo económico. Es el motor del progreso de cualquier país”.

- Ha dicho que Ghana podría convertirse en el Silicon Valley de África. ¿Realmente lo ve posible?

- Es que ya lo es… Yo dije eso en 2019, cuando participé por primera vez en el

Mobile World Congress en Barcelona. Dije que iba a crear el Silicon Valley de África. En ese entonces mis estudiantes aún no sabían programar. Hoy hay 28 programando para diferentes empresas. Ya he creado mi Silicon Valley. Me siento agradecido y orgulloso del chaval que llegó con una mano delante y otra detrás, durmiendo en las calles de Barcelona hace 16 ó 17 años: hoy no sólo he salvado mi plato, sino que gracias a este sacrificio hay 28 personas que cobran un sueldo digno y en su casa hay seis o siete personas de su familia que también se benefician. He creado esperanza en toda esa cantidad de jóvenes que ven que el futuro está en su hogar. Si me muero hoy, ya he cumplido mi parte.

Nasco Feeding Minds y Nasco Tech suman una planta de poco más de 40 personas y hoy se financian por tres vías: las conferencias que da Ousman Umar alrededor del mundo, las donaciones de personas -mensuales, bimensuales, semestrales o anuales- y las donaciones puntuales de empresas. También están los derechos de los tres libros que él ha escrito. “Para crecer más, con esto no llegamos. Tenemos que lograr que más empresas apuesten por nosotros, contratando nuestros servicios informáticos o con donaciones que luego puedan descontar de impuestos por responsabilidad social corporativa”.

Entonces Ousman Umar sueña de nuevo. De la misma manera que lo ha hecho para sortear cualquier obstáculo. Optimista, siempre. “Confío en que seremos autosustentables. Cuando sean 100, 200, 300 personas programando desde Ghana, Nasco Tech va a tener los beneficios y excedentes con que podrá funcionar. Y eso será en cinco años”.

- Cambió el lugar del paraíso, y ahora habla de que está en el origen. ¿Por qué no ha vuelto a vivir en Ghana?

- Voy tres o cuatro veces al año. No me cierro a volver algún día… Pero la verdad es que he descubierto que soy un pez, que tengo que aprender a nadar en agua salada y en agua dulce.

- ¿Dónde está su hogar?

- Difícil pregunta… El 2012 volví por primera vez a Ghana y fue emocionalmente duro. En mi aldea no me reconocieron. La gente corrió a la casa de mi abuela a decirle que han venido tres blancos y uno medio medio, que era yo. Allá me tratan como a un blanco, y en España soy el negrito. ¿De dónde soy? Cuanto antes aprendes que somos del mundo, más ayudas a construir un mundo mejor.

“YO ME MANTENÍA ENFOCADO EN UNA SOLA IDEA: NO QUERÍA MORIR. JAMÁS PERDÍ LA ESPERANZA. PORQUE SI LA PIERDES, SE ACABÓ TODO, SE APAGAN TODAS LAS LUCES”.

El pasado 15 de marzo ClickOH, startup de logística argentina acelerada por Y Combinator e invertida por Tiger Global, adquirió a la chilena Rayo. “No es una salida donde nos vamos para la casa con un saco de plata, es una unión para hacer más fuerte al actor que viene con más fuerza en Latinoamérica”, asegura a DF MAS el fundador de la firma local, Martín Arancibia. Esperan llegar a ser rentables en septiembre de este año.

“Lo más inteligente en este rubro es conversar con la mayor cantidad de gente que se pueda”, dijo Martín Arancibia, CEO de Rayo, hace poco más de un año en una entrevista en Diario Financiero.

Y es verdad. Esas conversaciones, a veces, dan resultados. Y unos muy buenos: lo que en un principio fue un diálogo informal, luego se convirtió en negociaciones y, finalmente, en un acuerdo de compra que se firmó el pasado 15 de marzo: ese día ClickOH, startup de logística argentina acelerada por Y Combinator (la incubadora más grande del mundo), compró a la chilena Rayo por un monto no revelado.

Caminos separados

En 2015 Juan Andrés Cabrera y Martín Arancibia se conocieron como contrapartes. Cabrera trabajaba en Uber y quería instalar routers de WiFi en los autos. Para eso, contactó a Arancibia, ejecutivo de Claro. La asociación no pasó a mayores, pero siguieron en contacto.

En 2017, Arancibia renunció a su trabajo para emprender con un “Uber” para camiones. Contactó a Cabrera porque este era su único vínculo en la empresa norteamericana y quería tocar bases. La respuesta que recibió, eso sí, no era la que buscaba. Este último también estaba emprendiendo, pero con algo distinto: buscaba hacer algo similar a PedidosYa.

Cada uno ya tenía socio, pero decidieron unir fuerzas, porque los negocios tenían un foco en logística y transporte. Tras una serie de conversaciones decidieron crear Rayo, una startup de logística para corporativos. Al poco tiempo, sólo quedaron Arancibia y Cabrera y ese mismo año se adjudicaron un fondo Corfo y levantaron US$ 120 mil con inversionistas ángeles. Facturaron US$ 1 millón en 2018.

En 2019 el plan era seguir expandiéndose en Chile. No había planes de expansión regional porque “siempre estuvimos complicados de caja”, dice Arancibia. Hasta que recibieron un llamado de México: era la aceleradora Bluebox. “Estamos buscando una empresa como ustedes para un corporativo nuestro”, les dijeron.

“¿Por qué nos llaman de México, si no somos de allá ni tenemos operaciones?”, se preguntaron ambos socios. Y respondieron sinceramente: “No tenemos presupuesto para viajar”. Lo que no sabían era que todo era pagado. Así, sin planificarlo, iniciaron operaciones en el país azteca. Al mismo tiempo recibieron inversión del family office ligado a la familia Zabala, Pie de Monte.

El motor estaba empezando a funcionar.

Panorama negro

El negocio se veía bien y había planes para seguir creciendo. Todo eso, hasta el 18 de octubre del 2019. “Ahora sí que se puso feo”, pensó el CEO. Ya tenían presencia en 17 ciudades de Chile, grandes clientes y de un minuto a otro se cerraron las calles. Hubo que tomar decisiones drásticas durante ese verano -época en que disminuye la demanda de logística-, y despidieron al 25% del equipo.

“Ahí dijimos que teníamos que aguantar”, recuerda Arancibia. Y lo hicieron hasta marzo. Pasando el temporal, llegó el Covid-19. “Increíblemente para nosotros fue lo mejor”, agrega el emprendedor, quien entrega un ejemplo para ilustrar el boom en esa época: en abril multiplicaron por ocho su cantidad de entregas. “Lo que hacíamos antes versus lo que hicimos en abril de 2020 fue una locura, una real locura”.

Desde ahí, no dejaron de crecer. Ese año triplicaron la facturación y cerraron con US$ 3 millones en ventas. Al año siguiente recibieron inversión de Chile Ventures y We Boost y en total llegaron a US$ 2 millones de inversión privada.

Primer acercamiento

El 2022 fue desafiante, admite el emprendedor. Muchas empresas del rubro quebraron y el boom de la logística que produjo la pandemia fue desinflándose paulatinamente. “Los que pudieron mantenerse en el tiempo son en el fondo los que lograron una oferta diferenciadora, una propuesta de valor interesante para los clientes, y ahí es donde creo que estamos nosotros”.

La demanda en el mercado bajó. “Pero a pesar de eso logramos sostenernos, crecer y mejorar la rentabilidad en 2023”. A principios de ese año, recibieron un llamado. ClickOH, la startup cordobesa de logística, acelerada por Y Combinator y que recientemente había cerrado una ronda de US$ 25 millones con Tiger Global y otros, valorizándose en más de US$ 150 millones, puso el ojo en los chilenos. En ese entonces, trabajaban 40 personas en la empresa nacional.

“Para nosotros fue ¡wow!”, afirma Arancibia. “Pero también dijimos, oye, hemos visto algunas de estas empresas que quemaron mucha plata y quebraron”. La conversación no llegó a puerto. A los chilenos no les convenció el acuerdo y venían creciendo bien. Tenían presencia en 17 ciudades de Chile, un promedio de 100 mil entregas mensuales, 1.200 repartidores únicos y más de 40 clientes corporativos.

En septiembre del mismo año, los contactaron de nuevo. “En un principio este foco de crecimiento acelerado sin rentabilidad no nos llamaba la atención, pero luego vimos que venían con una tendencia arrolladora hacia la rentabilidad y en una escala interesante para nosotros. Nos pareció una oportunidad con un equipo con el que teníamos un fit cultural tremendo”, señala Arancibia. Ahí, la conversación pasó a negociación. Los argentinos ya habían adquirido Logysto, su símil colombiano. Y en 2023 crecieron un 420%.

Unión de fuerzas

El 15 de marzo de 2024 se firmó el acuerdo. Y aunque las cifras del deal no fueron publicadas, “ambas partes quedamos contentas”, dice Arancibia. Los socios chilenos pasaron a ser parte de ClickOH, que tiene más de 250 empleados y el

CEO de Rayo quedó como country manager de la argentina en Chile.

Sobre el exit, aclara: “No es una salida donde nos vamos para la casa con un saco de plata. Es una unión para hacer más fuerte al actor que viene con más fuerza en Latinoamérica. Vemos varios competidores, pero muchos bien disminuidos mientras nosotros venimos en alza”.

Arancibia asegura que Rayo alcanzó la rentabilidad en febrero de este año y el plan es que ClickOH llegue a ese punto de equilibrio en cuatro meses más.

Ahora, ya tienen un objetivo trazado: “Soñamos con ser el número uno del e-commerce en Latinoamérica”.

El grupo Vértice, que agrupa a las marcas Carnaval, Widit y Colab, recientemente cerró una ronda de inversión de $ 600 millones. Con esto espera crecer un 50% este año e impulsar su caballo de batalla: una piñata inflable que tienen patentada en EEUU y Chile. En 2017 recibieron una oferta de compra de la firma, para el estallido social y la pandemia el panorama se vio negro, y ahora se preparan para el gran salto. Su dueño, Benjamín Pérez, habla del negocio.

Vendió granizados en Reñaca, fundó una tienda de muebles (Rematime) y un mercado gourmet con modelo de suscripción tipo Costco (Patache). Por mucho tiempo estuvo dividido entre esos proyectos, pero desde 2022 -año en que vendió todas sus participaciones- Benjamín Pérez está enfocado 100% en Carnaval, Widit y Colab, su negocio dedicado a la entretención y responsable de regalos corporativos de grandes marcas, cotillón en fiestas y souvenirs en museos. Además, están tras los calcetines de Chuck Norris de Fintual y gran parte del merchandising de Betterfly y BUK.

Desde su oficina en Las Condes, rodeado de juegos, memorices, cartas, piñatas y velas, el ingeniero comercial habla con pasión sobre cada uno de los proyectos en los que se ha embarcado. Cuenta que recientemente y tras insistir por cerca de dos años, le vendieron productos a quienes tienen los derechos de la Juventus, AC Milán e Inter de Milán. Saca su celular, escanea un código QR en un puzzle, desde Instagram, y aparecen dos animaciones de piratas que hablan del juego.

Hoy, gozan de éxito. La empresa vendió $ 2.000 millones en 2023 y hace pocas semanas levantaron $ 600 millones de capital, tras un post en LinkedIn de Pérez. Aunque esto no lo llena de alegría, “espero que sea la última ronda; encuentro raras a las personas que celebran una ronda, no lo entiendo, para mí un aumento de capital, si yo no lo suscribo, es una mala noticia”.

Oferta de compra

Pérez se define como alguien creativo, que le gusta crear proyectos y productos pero que pocas veces durante sus más de 20 años como emprendedor se sentó a mirar números, estrategia y el largo plazo de sus negocios. Carnaval, una tienda de cotillón, partió en 2008 con un local en Cantagallo. Traían de Estados Unidos los productos, “pero casi quebramos el primer año porque costaban el triple que el mercado y teníamos una tienda muy grande”, confiesa.

Luego se cambiaron a un local más chico en Los Dominicos, aprendieron a importar y empezaron a ver números azules, creciendo 2x cada año. En 2010 trajeron un contenedor de productos para el Mundial de Sudáfrica y lo vendieron completo: ese año facturaron $ 250 millones.

En 2017, tras facturar $ 1.600 millones, recibieron una oferta de compra de Argos (hoy en liquidación). En la mesa había un cheque de $ 1.800 millones y la empresa tenía una deuda de $ 600 millones, “Nos quedábamos con 600 millones cada socio, a los 33 años, no era para nada malo”. Sin embargo, dijeron que no, “y me arrepentí durante tres años de esa respuesta”, confiesa Pérez.

Reinventarse

En 2019 se fueron a lo grande, llegaron a tener $ 900 millones en inventario y la mitad de la empresa era deuda. Estaban todas las fichas puestas en los últimos tres meses del año, que es cuando se factura lo mismo que en los nueve meses anteriores. Hasta que en un día negro, el 18 de octubre de ese año, cambió el panorama con el estallido social. Se acabaron las celebraciones.

Menos de seis meses después, llegó el Covid. Con esto no sólo se acabaron las celebraciones, se acaban todas las reuniones sociales y el negocio de Carnaval. Ese año proyectaban vender $ 2 mil millones y terminaron siendo $ 1.200.

Sin embargo, nació una oportunidad. En 2020 muchas empresas no pudieron hacer sus fiestas de fin de año ni las celebraciones dieciocheras, por lo tanto Pérez y su equipo idearon experiencias para hacer dentro de la casa. Un ejemplo exitoso -dice- fue una caja que simulaba un parque de diversiones, que reemplazó la visita a Fantasilandia, de Santander. La compraron para todos sus colaboradores.

Ese mismo año, los tres negocios -Carnaval, desarrollo de productos en fiestas y celebraciones; Widit, dedicada al diseño estratégico de productos para que empresas se vinculen con colaboradores y clientes; y Colab, que permite la creación de productos complejos de manera simple y bajos tirajes, como por ejemplo puzzles para museos- se agruparon

bajo el grupo Vértice.

Una piñata inflable

En 2018 visitaron por primera vez una feria internacional, pero no la aprovecharon al máximo, afirman. Luego vino la pandemia y en 2022 partieron a Spielwarenmesse, la feria de juguetes de Nuremberg. También visitaron Las Vegas, ahí conocieron a los ejecutivos de Party City, la empresa más grande de celebraciones en el mundo. “Uno de cada tres productos de fiestas de Estados Unidos lo venden ellos, y nos compraron la licencia de una piñata”. ¿Qué novedad tiene?; “las piñatas son un desastre logístico, son grandes, se rompen y caben pocas en una góndola. Inventamos una piñata inflable”, comenta Pérez emocionado.

Esta piñata la vendieron en España y consiguieron los derechos de Disney, negociando con un griego, para comercializar en África, Medio Oriente y Europa. Ya tienen una pre-orden de 60 mil.

Es su caballo de batalla, comenta Pérez, y compara el negocio con Spotify: “Imagínate un Spotify con sólo 10 artistas. Así es el negocio de piñatas, en los años ‘90 un niño tenía unas tres opciones por año, hoy, no sabes si quiere un cumpleaños del Inter de Miami, de Max Verstappen, del Real Madrid o de una película”. Gracias al producto que han desarrollado en fábricas chinas y las licencias que han comprado, han llegado a México, Estados Unidos, Colombia, Argentina, Perú y España.

En Colab, crearon un dominó con artistas, músicos y genios donde hay que relacionarlos con las obras. Con ese productor, este año fueron nominados entre los tres mejores juguetes del mundo en la feria más grande de Alemania. También inventaron unas velas que en vez de números tienen dados, porque se dieron cuenta de que los números 0 y 1 nunca estaban disponibles, con esto ese problema se soluciona. “Queremos transformar el mundo de las celebraciones”, dice el emprendedor.

$ 600 millones de inversión

El 27 de febrero pasado, Pérez escribió en LinkedIn: “La empresa que ahora lidero ha crecido en ventas y tiene una estructura sólida que nos llevan a nuevos desafíos principalmente enfocados al mercado de las licencias (Disney / Warner) y a atacar el mercado internacional donde ya estamos cerrando nuestros primeros negocios y acuerdos de distribución. Para cumplir estos objetivos de proyectos decidimos hacer un aumento de capital donde cerca de la mitad fue suscrito por nuestros actuales socios, y estamos en busca de nuevos accionistas que se sumen a nuestro proyecto”.

Cinco semanas después cerraron una ronda de $ 600 millones donde entraron como inversionistas las familias Diez y Kehdy (relacionados a Tur Bus), Dittborn Bellalta (Lucas Diesel), Ayub (BST) y Sebastián Abud (director comercial de CMPC en EEUU), además de la madre de Pérez. Esto se sumó a los $ 980 millones levantados en 2021. Con esto, buscan crecer un 50% este año y con el tiempo “ser la mejor empresa de entretención del mundo”, sueña Pérez.